Penser la formation : obligation ou moteur stratégique de création de valeur ?

Le pilotage des compétences soulève une question devenue centrale, face à la transformation accélérée des métiers et des organisations : sur quels dispositifs fonder une politique formation à la hauteur des enjeux économiques et sociétaux actuels ? Deux outils dominent le paysage réglementaire et opérationnel en France : le Compte Personnel de Formation (CPF) et le Plan de développement des compétences. Derrière ces sigles, deux modèles, deux logiques d’action, mais une seule finalité : renforcer l’employabilité, la performance organisationnelle, et la compétitivité durable de l’entreprise. Encore faut-il arbitrer avec discernement, pour éviter l’écueil d’une vision administrative au détriment d’une véritable stratégie.

Le CPF et le Plan de développement des compétences : deux dispositifs à l’ADN distinct

Le CPF, instauré par la loi du 5 mars 2014, puis renforcé dans sa version monétisée en 2019, poursuit une logique d’individualisation radicale. Chaque actif dispose d’un crédit formation, utilisable à son initiative, pour acquérir de nouvelles compétences ou certifier un socle existant. La finalité affichée : rendre l’individu acteur de son employabilité, sans dépendance explicite à la stratégie de l’employeur (Ministère du Travail).

A l’inverse, le Plan de développement des compétences, issu de la réforme de 2018, reste piloté par l’employeur, qui en définit le périmètre selon la stratégie de l’entreprise, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), et les besoins détectés via les entretiens professionnels ou la cartographie des compétences internes (Ministère du Travail).

Les enjeux du CPF : autonomie individuelle, limites collectives

L’essor spectaculaire du CPF a bouleversé la formation professionnelle : près de 7 millions de titulaires ont mobilisé leur compte depuis 2015 (source : France Compétences). Cette dynamique traduit une prise de conscience accrue de la nécessité d’investir personnellement dans ses compétences, dans un contexte d’emplois de moins en moins linéaires et prévisibles.

Pour autant, ce dispositif révèle des failles :

• Désalignement avec la stratégie collective : Le salarié n’est pas tenu d’articuler son projet CPF avec la feuille de route de l’organisation. Les formations choisies peuvent correspondre à des mobilités externes, à de la reconversion, voire à des compétences peu prioritaires pour l’entreprise.
• Difficulté à mesurer le ROI : Seule une minorité d’entreprises parviennent à tracer le retour sur investissement des actions CPF de leurs salariés, faute d’intégration dans leur SIRH ou de processus de suivi dédié (AFDET).
• Risque de consommations opportunistes : L’accès facilité à des formations courtes et parfois déconnectées des besoins métiers réels alimente parfois une logique de « consommation de crédit » plus que de montée en compétences utile et pérenne (Le Monde).

En synthèse, le CPF est un formidable outil d’empowerment, mais il demeure peu pilotable à l’échelle de l’organisation. Le risque : atomiser les parcours et diluer l’investissement formation dans une mosaïque peu cohérente.

Le Plan de développement des compétences : levier d’alignement et de transformation

Le Plan de développement des compétences s’impose comme le véritable levier d’orchestration collective. L’entreprise y trouve un espace stratégique pour articuler besoins métiers, trajectoire de croissance et anticipation des mutations technologiques ou réglementaires.

Les principaux atouts :

• Alignement stratégique : La formation devient un vecteur du projet d’entreprise. Elle permet d’accompagner restructurations, évolutions technologiques, ou plans d’innovation, en reliant chaque action à une analyse fine des besoins issus de la cartographie interne des compétences.
• Souplesse : Toutes les actions, y compris non certifiantes ou non “éligibles” CPF, peuvent être intégrées : formations métier sur-mesure, ateliers collectifs, séminaires RSE, dispositifs d’accompagnement managérial, etc.
• Évaluation du ROI : En intégrant la formation dans les indicateurs RH et financiers, il devient possible d’analyser précisément l’impact sur la productivité, la réduction des risques, la fidélisation et la montée en compétences critiques (ANACT).
• Effet structurant pour la GPEC : Le Plan nourrit et actualise la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, favorisant la montée en compétences des équipes là où elle est la plus créatrice de valeur.

L’arbitrage face aux enjeux opérationnels : critères de choix

Au-delà des logiques réglementaires, le choix entre CPF et Plan de développement des compétences doit être guidé par des critères objectifs, ancrés dans la réalité économique et organisationnelle. Plusieurs paramètres peuvent éclairer la décision :

• Priorité à la transformation stratégique : Lorsqu’il s’agit de soutenir une mutation profonde (digitalisation, relocalisation, intégration RSE…), le Plan permet une approche collective et pilotée, avec des indicateurs de performance mesurables.
• Accompagnement de la mobilité individuelle : Pour les salariés envisageant une mobilité externe ou une reconversion nécessitant une certification reconnue, le CPF offre une autonomie précieuse, mais au prix d’une moindre cohérence collective.
• Gestion de l’urgence et du flux : Sur des besoins ponctuels, ou pour répondre à des attentes individuelles non couvertes par la stratégie entreprise (langues, soft skills non prioritaires, etc.), le CPF constitue une solution rapide.
• Optimisation budgétaire : Le Plan engage l’entreprise, mais permet aussi une mutualisation des budgets, des négociations avec les organismes formateurs, et une meilleure visibilité des enveloppes allouées.
• Suivi et pilotage : Intégrer les actions du Plan dans le reporting RH et RSE est clé pour objectiver l’impact sur le capital humain, contrairement au CPF dont le suivi collectif s’avère complexe.

Focus - Quelques chiffres clés pour une décision éclairée

• Selon la DARES, en 2022, 66% des salariés ayant mobilisé leur CPF ont suivi une formation non liée à leur poste actuel (DARES).
• Les entreprises engagées dans une stratégie formation alignée sur le Plan multiplient par 2,6 la probabilité d’atteindre des objectifs d’innovation ou d’optimisation des marges (étude France Compétences 2023).
• La moitié des employeurs interrogés en 2023 déplore l’absence de visibilité sur les formations suivies par leurs salariés via le CPF (RH Info).
• Un euro investi dans la formation, via un plan structuré, génère en moyenne 1,37 euro de gains de productivité à un an (Institut Montaigne).

Capital humain, compétitivité et RSE : conjuguer les dispositifs pour une performance durable

Dans une perspective de performance globale, activer uniquement le CPF ou le Plan de développement des compétences reviendrait à fragmenter l’effort d’investissement sur le capital humain. Les organisations performantes articulent les deux dispositifs, dans une logique d’hybridation :

• Soutenir de façon collective les compétences critiques via le Plan ;
• Favoriser la responsabilité individuelle et la montée en employabilité via le CPF ;
• Rendre cohérentes les trajectoires individuelles et collectives grâce à un dialogue concerté, et intégrer ces données au pilotage stratégique RH, avec des indicateurs partagés ;
• Faire du reporting formation un indicateur RSE à part entière, traçant notoriété, impact économique et social, engagement des équipes et réduction des inégalités d’accès à la formation.

Les entreprises qui structurent ainsi leur politique de développement des compétences anticipent les disruptions métier, sécurisent leur attractivité sur le marché, et créent une réelle différenciation compétitive (cf. études BCG).

Piloter la compétence comme un actif stratégique

Le pilotage des dispositifs de formation ne saurait se limiter à un choix binaire : la compétence doit être abordée comme un actif, créateur de valeur et de marges, dont l’impact est mesurable et pilotable. Les entreprises qui y parviennent combinent étroitement la vision collective, garantie par le Plan de développement, et l’initiative individuelle portée par le CPF, tout en intégrant ces données dans leur gouvernance RH et RSE.

Positionner la formation non plus comme un arbitrage budgétaire ou réglementaire, mais comme une architecture dynamique au service de la stratégie, de la compétitivité et de la performance durable : tel est le véritable enjeu. L’excellence repose, d’abord, sur la capacité à investir dans la montée en compétences de ses équipes, à structurer un pilotage rigoureux des dispositifs, et à articuler adaptation, employabilité et création de valeur.