Pourquoi structurer le débat ? Les enjeux derrière le choix des modalités de formation

Les entreprises font aujourd’hui face à une accélération sans précédent de l’évolution des compétences requises. Selon le World Economic Forum (The Future of Jobs Report 2023), 44 % des compétences cœur devront évoluer d’ici trois ans dans les organisations européennes. Parallèlement, le rythme de l’obsolescence technique s’intensifie : selon un rapport de France Stratégie, la durée de vie moyenne d’une compétence technique est désormais inférieure à cinq ans dans de nombreux secteurs.

Face à cette donne, la question du format de développement des compétences n’est ni purement académique, ni seulement budgétaire. Comment structurer un plan de développement des compétences qui crée de la valeur (ROI, employabilité), soutienne la performance organisationnelle et alimente la compétitivité durable ? La réponse repose moins sur une opposition stérile entre formation interne et formation externe, que sur une réflexion intégrée sur le pilotage des compétences, alignée sur la stratégie d’entreprise.

Définitions et périmètre : formation interne, formation externe

• Formation interne : Actions de montée en compétences conçues, animées et évaluées par l’entreprise elle-même, mobilisant souvent des experts métiers ou des managers. Elle recouvre le transfert de savoirs via le compagnonnage, le tutorat, le coaching interne et les ateliers de co-développement.
• Formation externe : Dispositifs confiés à des prestataires spécialisés (écoles, centres de formation, cabinets de consulting), visant l’acquisition de nouvelles expertises, la certification ou la mise à niveau sur des compétences transverses ou nouvelles.

Chacune de ces modalités répond à des logiques d’apprentissage, de coûts, d’agilité et d’impact très différenciées. Les arbitrages doivent s’appuyer sur des critères objectifs, connectés à la stratégie RH et business.

Cartographier les avantages respectifs : une analyse stratégique

L’intérêt du mix formation interne / formation externe doit s’apprécier au prisme de la cartographie des compétences de l’entreprise. Un plan de développement pertinent ne se contente pas de juxtaposer les dispositifs, mais pilote une trajectoire de création de valeur en fonction des besoins critiques, de la stratégie de différenciation et des écarts de compétences majeurs détectés lors des bilans annuels ou via la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Formation interne : le levier de l’ancrage et de la transmission tacite

La formation interne s’ancre dans le vécu, les process et la culture propre à chaque organisation. Les experts métiers constituent de véritables relais de la stratégie opérationnelle. La capacité à concevoir de la formation interne performante est un atout stratégique spécifique : 72 % des responsables formation français estiment que le transfert de savoirs internes est le moyen principal de pérenniser les métiers clés (source : Baromètre Cegos 2022).

• Valorisation des savoirs tacites : Ce que les collaborateurs expérimentés savent – sans forcément pouvoir l’enseigner lors d’une formation standardisée. La transmission informelle via le mentorat et l’accompagnement “on the job” favorise l’appropriation des gestes professionnels et des standards de performance propres à l’entreprise.
• Renforcement de la cohésion et de la culture : Les programmes internes soutiennent la diffusion des valeurs et la cohérence managériale, accentuant la rétention des compétences rares et l’engagement (source : Deloitte, Human Capital Trends 2023).
• Réactivité face aux ruptures métiers : L’ajustement rapide des parcours permet de réduire le time-to-competence lorsque le marché impose l’acquisition de nouveaux réflexes ou outils.

Cependant, un pilotage défaillant expose à des risques : homogénéité excessive, reconduction des biais internes, difficulté à objectiver les acquis (pas de certification formelle), et surcharge managériale pour les experts mobilisés comme formateurs.

Formation externe : ouvrir, certifier, accélérer la transformation

La formation externe répond à d’autres impératifs : l’acquisition de compétences nouvelles qui dépassent le référentiel actuel de l’entreprise, l’accès aux innovations pédagogiques, et l’obtention de certifications reconnues sur le marché du travail.

• Montée en compétence accélérée : Les cursus pilotés par des organismes spécialisés favorisent l’acquisition rapide de savoirs techniques ou comportementaux, notamment dans les domaines émergents (IA, cybersécurité, management agile).
• Benchmarking et ouverture : Les interactions externes alimentent la transformation des pratiques, en exposant les collaborateurs aux meilleures pratiques sectorielles et à de nouveaux réseaux (source : OCDE, Skills Outlook 2023).
• Reconnaissance externe des acquis : L’obtention de certifications ou de titres professionnellement reconnus accroît l’employabilité, sécurise les parcours de mobilité interne ou externe, et répond aux obligations en matière de conformité réglementaire.

Le coût direct reste plus élevé, mais il s’intègre dans une logique de retour sur investissement (ROI) mesurable, notamment lorsqu’il s’agit de réduire le risque d’obsolescence ou d’intégrer de nouveaux métiers à fort enjeu stratégique.

Piloter un mix optimal : repères et indicateurs-clés

Plutôt que d’opposer, il s’agit d’orchestrer une complémentarité dynamique entre formation interne et externe. Plusieurs axes structurent le choix du mix optimal :

1. La criticité de la compétence visée : Les compétences cœur, spécifiques à l’ADN ou à l’avantage concurrentiel de l’entreprise, sont à privilégier en interne. Les compétences transverses ou fortement externalisables / certifiables peuvent s’appuyer sur des dispositifs externes.
2. L’urgence et la fréquence des besoins : Pour les montées en compétence “juste-à-temps” (accueil, sécurité, process maison), l’interne est souvent indispensable. Pour l’acquisition ponctuelle d’expertises pointues, l’externe s’impose.
3. Le niveau de différenciation : Si la compétence constitue un levier de différenciation ou d’innovation, elle doit être “propriétarisée” en interne.
4. L’enjeu de la reconnaissance : Dès lors qu’il s’agit d’augmenter la valeur employabilité ou de contribuer à la marque employeur, la certification externe est un atout.
5. La capacité d’évaluation : La formation externe facilite l’accès à des outils de mesure plus standardisés de l’impact (certifications, tests, évaluations) ; l’interne exige le développement d’outils d’évaluation adaptés à la réalité des métiers.

Aligner le mix formation et la stratégie globale de l’entreprise

Intégrer le sujet du mix formation interne/externe dans une logique d’alignement stratégique RH permet de connecter directement la politique de développement des compétences à la trajectoire globale de l’entreprise. Les entreprises championnes affichent systématiquement :

• Des processus de cartographie fine des compétences (cf. Orange, Schneider Electric – études internes relayées par Les Echos, 2023)
• Une analyse du ROI formation intégrée au pilotage de la performance
• Des indicateurs transverses (mobilité interne, taux de transformation post-formation, taux de rétention, taux de satisfaction business)

Ce sont ces entreprises qui résistent le mieux aux chocs, innovent plus rapidement et attirent plus facilement les profils rares. Selon le rapport Global Human Capital Trends de Deloitte 2023, les entreprises dont les plans de formation intègrent un mix réfléchi affichent +24 % de croissance moyenne du chiffre d’affaires par collaborateur par rapport à celles ayant une politique fragmentée ou passive.

Anticiper, mesurer, piloter : la compétence comme levier de résilience

L’articulation entre formation interne et formation externe ne relève plus d’un choix par défaut, mais d’un acte stratégique. Investir sur la transmission interne, tout en s’appuyant sur l’apport externe pour accélérer la transformation ou certifier l’employabilité, maximise la capacité d’adaptation et la création de valeur.

Construire le mix optimal suppose :

• La connaissance précise des compétences critiques à préserver ou à transformer
• Un dialogue permanent entre RH, direction générale et management opérationnel
• La mise en place d’indicateurs de performance clairs (taux de transfert, temps d’adaptation, coûts/ROI, niveau de certification, satisfaction métiers…)
• La capacité à réévaluer le mix avec un pilotage continu des évolutions métiers et des attentes des collaborateurs

L’enjeu n’est plus seulement de se conformer à une obligation légale ou de cocher la case formation/plan de développement. Il est de faire de chaque action de formation, qu’elle soit interne ou externe, un levier stratégique, piloté avec le même sérieux et la même exigence que tout autre investissement impactant la compétitivité et la performance organisationnelle.