Évolution structurelle du contexte : pourquoi le télétravail rebat les cartes du développement des compétences

L’irruption durable du télétravail constitue un basculement organisationnel majeur. Selon l’INSEE, en 2023, 29% des salariés du secteur privé pratiquent (au moins partiellement) le télétravail, contre 16,6% en 20191. Cette évolution, loin d’être conjoncturelle, s’inscrit dans une tendance de fond que les directions RH et les organes de gouvernance ne peuvent ignorer. Elle implique une révision profonde du mode de pilotage de la compétence, des dispositifs de formation jusqu’aux outils d’évaluation, en passant par l’accompagnement managérial et l’animation du collectif.

L’organisation du travail n’est plus celle du modèle présentiel traditionnel. La dissociation des temps et des espaces de travail interroge directement la transmission, l’entretien et l’évolution des compétences individuelles et collectives. Dès lors, il est stratégique de repositionner le plan de développement des compétences (PDC) dans une logique d’adaptation et non de simple reconduction des pratiques antérieures.

Impact du télétravail sur la gestion des compétences : constats et risques structurels

Le télétravail déporte de multiples apprentissages informels hors du cadre professionnel physique :

• Diminution de l’apprentissage par compagnonnage ou « sur le tas »
• Faible exposition des salariés aux pratiques des pairs
• Risque de cloisonnement informationnel et de perte d’agilité collective
• Effritement du sentiment d’appartenance, posant la question de la fidélisation et de l’engagement

Les entreprises, en négligeant ces nouveaux déterminants, exposent leur capital humain à une dégradation insidieuse de l’employabilité interne et à un affaiblissement de la transversalité des savoirs. Un rapport de la DARES (avril 2023) souligne que seuls 22% des salariés interrogés estiment que leur entreprise a adapté ses dispositifs de formation au travail à distance2. Le risque est donc double :

• Obsolescence progressive des compétences techniques et relationnelles
• Baisse mesurable de la performance organisationnelle (perte de synergie, raréfaction de l’innovation partagée, désalignement avec la stratégie d'entreprise)

La GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – doit être réinterrogée. L’interdépendance entre modalités de travail et besoins en compétences ne se décrète pas : elle se structure. Les RH ont ainsi la responsabilité d’ajuster le PDC pour garantir l’employabilité, la compétitivité et l’attractivité.

Vers une refonte stratégique du plan de développement des compétences en contexte hybride

Piloter par les besoins effectifs : de la cartographie actualisée à l’identification des ruptures

La première exigence stratégique consiste à actualiser la cartographie des compétences — non plus uniquement par poste ou métier, mais en croisant l’environnement de travail des collaborateurs. Trois axes structurants :

• Identification des compétences-clés du télétravail : autonomie, auto-organisation, communication asynchrone, gestion de projet à distance, culture digitale.
• Détection des risques d’obsolescence : disparition des interactions informelles, perte de maîtrise des outils collaboratifs, fragilisation des soft skills.
• Veille sur l’évolution des besoins business : nouvelles approches marché, nouveaux services, appels d’offres nécessitant une agilité accrue, besoin de formation continue accéléré.

La pertinence du PDC ne se mesure plus à l’aune des formations administrativement délivrées, mais à la capacité de l’organisation à anticiper et à combler les ruptures de compétences, notamment celles créées par la transformation digitale et le distanciel.

Adapter les formats pédagogiques : multiplier les modes et supports pour garantir l’efficacité

Le passage à grande échelle du télétravail impose l’intégration de multiples dispositifs pédagogiques :

• Formation digitale synchrones (classes virtuelles, webinaires interactifs) et asynchrones (MOOC, e-learning, micro-learning)
• Coaching individuel ou collectif à distance
• Communautés internes d’apprentissage (groupes Teams, forums de pratiques, plateformes collaboratives)
• Mentorat à distance, favorisant la transmission intergénérationnelle et le partage d’expérience
• Sessions de retour d’expérience, valorisant l’expertise terrain et l’adaptation concrète

La formation à distance ne se résume pas à la digitalisation de contenus existants. Elle exige une ingénierie pédagogique spécifique : granularité des modules, évaluation régulière des acquis, alternance entre temps individuel et collectif. Selon le Baromètre ISTF 2023, 61% des responsables formation estiment que l’animation à distance requiert des méthodes différentes et un suivi renforcé3.

Comment garantir l’alignement entre stratégie, performance et plan de formation en télétravail ?

Définir des KPIs adaptés à la formation à distance

Le pilotage du PDC en environnement hybride ne peut se satisfaire d’indicateurs de moyens (taux de participation, nombre d’heures). L’exigence de mesure d’impact économique et humain doit primer :

Le lien entre investissement formation et performance devient visible, pilotable, démontrable. Les directions générales exigent désormais une objectivation fine de l’impact des budgets formation sur les marges et la compétitivité.

Intégrer la formation dans la politique RSE et la logique d’attractivité

Le développement professionnel, adossé à la montée en puissance du télétravail, s’impose comme un marqueur de responsabilité sociétale. Les entreprises qui structurent une politique de formation inclusive, accessible et compatible avec les contraintes diverses de la vie à distance :

• Renforcent leur capacité à fidéliser ou attirer les meilleurs profils
• Favorisent l’équité professionnelle (accès égal pour les salariés en télétravail complet ou partiel)
• Limitent la fracture digitale et l’isolement des publics les moins à l’aise ou les plus éloignés des outils

Aliénor Bertrand, dans une étude pour l’ANDRH (mars 2023), souligne que 71% des DRH considèrent aujourd’hui la formation continue comme premier levier de marque employeur en contexte post-pandémique4. Il est stratégique de ne pas limiter le plan de formation à une logique individuelle. Son intégration dans un projet RSE permet de faire du PDC un vecteur de performance durable et de cohésion sociale.

Facteurs clés de succès : recommandations stratégiques

1. Assurer un diagnostic initial robuste : L’analyse des besoins de formation doit intégrer l’hétérogénéité du vécu du télétravail et des attentes des métiers. Cartographier les compétences par segment d’activité, niveau hiérarchique, exposition au numérique.
2. Investir dans les compétences relationnelles et collaboratives : Le télétravail dégrade parfois la qualité du lien managérial : il est pertinent de former aux « soft skills » à distance (agilité émotionnelle, intelligence collective, conduite de projet virtuel).
3. Systématiser l’évaluation de la formation : Enquêtes d’impact régulières, feedback systématique des managers, analyse du taux de déploiement effectif des acquis sur le terrain.
4. Miser sur une politique d’inclusion et d’accessibilité : Adapter les supports, varier les modalités, accompagner les publics moins à l’aise - en veillant à ne pas créer de ruptures dans l’accès au développement professionnel.
5. Faire du plan de développement des compétences un outil de dialogue social : Associer les partenaires sociaux, intégrer la voix des salariés dans la co-construction du plan, assurer la transparence sur les objectifs, la gouvernance, les impacts attendus.
6. Encourager l’expérimentation continue : Tester des formats hybrides, créer des laboratoires d’innovation pédagogique, mesurer les résultats et ajuster les dispositifs en temps réel.

Nouvelle trajectoire : vers un pilotage anticipateur de la compétence

Le plan de développement des compétences, à l’heure du télétravail étendu, n’est plus un simple alinéa du dialogue social ni un reporting RH. Il devient un levier direct de compétitivité, d’employabilité et de performance responsable. Les entreprises qui réussiront ce virage seront celles qui piloteront la compétence avec la même exigence que leur trajectoire financière. Investir dans la formation, c’est investir dans l’adaptation et la capacité de rebond. Face à des marchés plus volatils, à un changement structurel des attentes des collaborateurs et à une accélération de la digitalisation, le PDC doit être pensé et managé comme un outil de transformation proactive. Ni incantation, ni gestion de conformité : une politique de formation consciente de ses impacts, alignée sur la stratégie, mesurée et réinterrogée en continu. Bibliographie / Sources :

• INSEE, Enquête Conditions de travail 2023
• DARES, Les pratiques de télétravail et leur impact sur la formation continue, avril 2023
• Baromètre ISTF, Digital Learning, 2023
• ANDRH, Panorama 2023 des politiques RH